对话创梦天地高炼惇:搞清楚what you believe,一路走到黑

对话创梦天地高炼惇:搞清楚what you believe,一路走到黑

  • 游戏陀螺
  • 2021年11月05日10时

对话创梦天地高炼惇:搞清楚what you believe,一路走到黑

2018年12月6日,我还没有正式踏进游戏行业的大门,偶然间看到了游戏公司创梦天地赴港上市的新闻。配图中的陈湘宇、高炼惇、关嵩、何猷君等人意气风发,笑容灿烂。这是我对游戏行业的第一印象。

后来,我在FBEC2019大会上第一次见到Jeff高炼惇,他作为受邀嘉宾前来演讲,谈全球游戏市场的变化。那正是超休闲游戏如火如荼的时候,他提到“超休闲游戏在未来24个月应该会面临生死存亡”,令我印象深刻,也因此对这家游戏公司又多了一分关注。

近两年,我不断在不同媒体的报道中看到创梦天地要转型的消息,我知道他们聚焦了游戏、SaaS、线下店三条业务线,瞄准了消除、竞技、中重度三条赛道。如今均颇有起色。

我有些好奇,成立12年来,他们自己如何看待公司的发展,为什么会出现“走乱”的时刻,又为什么能果断转型、迅速构建起多元化布局的能力。战略聚焦后他们还能为游戏行业带来那种现象级的时刻吗?

以下是我与Jeff的对话:

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搞清楚what you believe ,一路走到黑

游戏陀螺:先聊一下公司这些年的表现。创梦天地已经12年了,从一开始风光无限,到经历低谷,再到如今重振旗鼓。你自己是怎么看待公司这些年的发展?

Jeff从行业影响力来说,肯定不如从创业到2015年那段时期,那应该是创梦天地在整个行业影响力最大的时候。从2015年开始,我们相对比较沉默,也在思考再往后的方向是什么。现在还没有从低谷走出来,而是找到了一条怎么从低谷走出来的路。

游戏陀螺:为什么从2015年开始变得比较沉默?

Jeff因为要改变思维,从一个私人企业往资本市场的角度去思考公司战略,以及我们该做什么事情。

其实从2014年我们去纳斯达克上市的时候,就已经发生了一次很大的改变。纳斯达克退市后,到2018年,我们决定在港股上市,市场又变了一次。这些都是非常大的影响。

因为虽然我是公司的创始人之一,但创始人上面还有董事会,董事会上面还有股东。如果问我是为谁打工的,肯定是为股东打工的。那我就要考虑,当股东是VC的时候,他的思路是怎样的;当股东是美国基金的时候,他的思路又是怎样的。

美国基金不考虑利润,国内的话,2015年、2016年的时候是利润为王。但港股是中美之间的一个平衡点,因为它既有国外的基金,也有国内的基金。这时肯定会把公司最重要的事、最紧急要做的事情重新排列。

游戏陀螺:那你们2018港股上市的时候,是如何排列自己要做的事情,定了什么发展目标?

Jeff其实一直以来我们三个创始人的底层逻辑是没有变过的,希望做一家为用户带来快乐的公司,做一家让员工快乐的公司。且我们的目标就是在互动娱乐产业上。这个初心作为底层的时候,股东的变化,会影响着我们怎么利用钱和资源,去提供什么样的服务。

其实不管是2018年,2014年,还是刚创业,我们一直都在这条路上走,但是因为从2015年开始经历了三次不同市场的冲击,跑得有点乱。现在我们做游戏、做SaaS业务、做线下店,其实万变不离其宗,都是围绕这个初心的。

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QQfamily线下店

游戏陀螺:现在这条路好走吗?

Jeff还是有很多的风险和挑战需要去突破。因为创梦天地是一家12年的公司,有12年优势积累,也有12年问题积累。这些优势可能在之前是一个很大的优势,但后面也会变成包袱。

从整个乐逗游戏来说,2020年我来管理之后,其实就是思考要怎么把过往种种包袱,不管是好的坏的,重新以现在及未来的眼光去看,把好的包袱做得更好,把坏的包袱要么卸掉,要么重新组合,变成一个好的优势。

2020年思考个问题,2021年踏出了这一步。不过2020年以来我做的事情,不是我有多么优秀,而是我的团队本来就是优秀的。但是如果一会儿让团队往西走,一会儿让他们往东走,一会儿又让他们等一等,再想想怎么走,那他们哪时候会到终点?

游戏陀螺:还是需要你作为领导者有一个清晰的规划。

Jeff坚持,我觉得作为领导者需要有一定的坚持。这也是从Steve Jobs身上学到的,搞清楚what you believe一路走到黑。

游戏陀螺:能不能展开讲一下,过去12年创梦天地都有哪些包袱?你们又如何改进的?

Jeff第一,开始自研,有能够让人记得的游戏了。而且创梦天地自研的产品不是中国其他厂商也会做的,质量也绝对是一个比较高的水平。

第二,从发行策略来讲,我觉得到2020年,大家还是会把创梦天地定位成休闲游戏公司,专门做海外游戏代理。这个品牌印象一直没有甩开。

今年,至少大家会意识到创梦天地不只是这两个标签,现在还竞技,在中重度领域也有一些突破。而且创梦天地有一个比较完整的pipeline,上面的策略也是会坚持性地落地,不再只是说半年后我会发什么(却没有实现)。

我觉得作为一家超过12年的公司,如果你的业务、品牌跟12年前是一样的,那只代表你一定是过气了。12年前跟12年后不一样,才会有增长。

第三,这两年间,创梦天地在说到做到这件事情上有了比较大的变化。

比如之前一直被诟病的,我们说要为用户带来快乐,但是TapTap评论区、B站评论区是怎么样的?做出来的游戏又是什么样的?或者说今年要开多少家店,要做多少件事情,最终有落地吗?有交付吗?

我觉得今年,不管是乐逗游戏,还是我们其他业务,都是有一定交付的。当然我不敢说每一个交付都做到圆满,但至少这也是一个质变。

游戏陀螺:在实现这些质变的过程中,创梦天地的基因起了多大的作用?

Jeff长达12年,经历了两次上市以及人员变迁,很难说有什么特别的基因。

从行业的维度来考虑,创梦天地的起家是发行,做海外发行及代理海外产品进中国,海外产品是基因。但从2015年开始,我们最核心的长板被这个时代淘汰,整个中国开始往自研走,往国产游戏走。现在海外游戏进中国发行就不是一条很能走的路。

而且,当一家公司长达12年,且人员基数这么大的时候,它的基因就不会太明显。越明显的基因,可能是长板,也可能是最大的短板。这些公司一定是靠某一个机会弯道超车,然后开始分散风险。分散风险的过程其实就是要提高底板,提在一个比较高的水平上,那自然就不会有太强大的基因了。

就像一个人的职业规划,最早进一家公司要先学习这个工种是干什么的,但是晋升就需要有质的变化。大概28岁到35岁构建长板,靠长板在公司活5、6年。过了35岁之后,大部分的人都会往管理岗走,这时候就要看综合能力了。

这跟公司发展是一样的道理。对创梦天地来讲,现在的问题就是要提升综合能力,但业务越散就越难提,所以就需要战略聚焦。

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战略聚焦下的多元化布局

游戏陀螺:谈谈战略聚焦吧。为什么会布局线下和SaaS业务?

Jeff最早我们通过线上娱乐带给用户快乐,但只留在线上的话,我们从第三梯队升到了第一梯队的末端,竞争对手越来越强大,比如腾讯、网易,他们的资本、能量储备都不是我一招两招可以碾压过去的。

做线下业务,并不是我们为了多元化而想出了线下,而是我们没有忘记初心,希望为用户带来更多的快乐。在这个过程中,我们希望投入了精力、钱、资源之后可以回收回来,并且产生利润公司价值。于是就发现,为什么我们不考虑线下呢?

至于SaaS,其实我一开始挺反对的。我们刚创业的时候,陈湘宇、关嵩和我三个创始人,他们两个都是技术男。那时候中国有上万个渠道,用户巨分散。我觉得统计系统买一个就好了,但这两个技术男说“不行,自己写。”后面就形成了一种文化。

包括买量后台,我说干嘛自己搞呢?我认识ironSource,认识AppLovin,我们可以跟它战略合作。他们说“不行,自己写。”

写完之后,我们自己感觉挺好用的,然后一些我们的投资公司看到这些工具,他们也想用。他们用着又跟朋友说,后面很多人都来问我们能不能用。所以我们就开始思考是不是可以把它拎成一个单独的业务。

游戏陀螺:为什么非要自己写?

Jeff一方面是另外两位创始人的坚持,因为他们是技术男。另一方面,把控这些技术在自己手上,可以更好地去服务用户。因为用户的快乐不单只是游戏带来快乐,是整个体验带来快乐,而技术就是实现整个体验的底板。

在我看来,游戏是整个创梦天地体系的底板。这个毕竟是我们的核心业务。但是游戏业务,即使我们走得越来越好,其实也就是回去当年的影响力而已。所以还是要三条腿走路。

游戏陀螺:游戏业务这块,你在战略聚焦的过程中是如何抉择的?

Jeff我们不希望把自己定位成只能为某类用户提供快乐。只要是我觉得合理的,用户喜欢的,并且在我的战略上面,那我就会往这个方向思考。但如果不是在我这三个赛道上的游戏,我基本上全砍了。

游戏陀螺:砍了大概有多少项目?

Jeff双位数吧!

游戏陀螺:为什么能这么果断地砍掉?而且只瞄准这三个赛道的话,也就只是为这三个赛道的用户提供快乐。

Jeff首先,我的初心是要为用户带来快乐,其实什么类型游戏都可以。但这个市场上有太多的细分用户,我需要考虑我的资源、能力、人才能够去服务多少用户,哪一些用户的投入产出比是最好的。赚钱我才能守住公司的底板。

第二,创梦天地是一家上市公司。这就意味着我也要为资本市场负责任,他们某程度也是我的用户。所以我需要考虑哪一些赛道有战略意义,值得我们持续投入,可以给市场看到未来的增长希望。

第三,我做每一个赛道都一定会有失败的可能性。失败不可怕,可怕的是失败的经验没有累积下来,你不干了。我要再挑出一些赛道,是我虽然失败了,但可以用这个经验让下一款产品的成功率更高。

综合了这三方面考虑,所以我选择这三条赛道。

游戏陀螺:你怎么评价这三条赛道?

Jeff消除这个最简单,我们具备具备研发、发行长线的积累,人才匹配、方法论、工具链和厂商资源都有很多年的沉淀。消除是我们对休闲游戏最深最对理解的一个领域。

而中重度赛道上,我们的自研团队暂时不会自己立项做,更多依靠投资、代理发行等手段来做这类产品。这里也会有所取舍,像SLG这样的玩法品类我们没有太多比较优势,就会坚决不做,但动作RPG、卡牌RPG,我们既有运营的能力,投资布局的团队也有研发的积累,可以形成很好的互补配合,合作共赢。而且,这样吃我们的资源会比较少,就可以优先保障现有自研产品成功做出来。

省下来的自研资源,其实都放在竞技赛道上。我觉得竞技赛道是未来。

所以你可以这样理解,RPG中重度是用来守底板,守短期利润、流水。消除是我们中长期的品牌积累。竞技就是为未来去构建的一个能力。

游戏陀螺:为什么竞技是未来?

Jeff直播平台这么多,它缺优质的内容。每一个行业一定都会经过质的变化,直播其实已经非常火了,没有停下来的趋势,但现在的直播我觉得还是1.0时代。你反看六年前的直播,跟现在相比,只是量上面的变化,质上面是没有变化的。直播要发生质的变化,竞技游戏是游戏直播里面最好的产品,最值得去讲的。

而且,我觉得未来竞技游戏一定不会只控制在一个人手上。

游戏陀螺:为什么会从《全球行动》切入?RTS并不好做。

Jeff《全球行动》是我来管理乐逗游戏之前就立好的项目。当时我定了竞技赛道之后,是考虑过砍RTS的。因为当时《全球行动》其实有很多短板,RTS个领域也已经很久没人碰,它的天花板不会太高。

我还得考虑到RTS的微操,大局观,是不是能很好地展现在手机平台上?即使解决了,但上手门槛还是非常高,直接划了一条线,你可能就这么多用户。

当时也是公司总办那边给我讲的一句话,把我惊醒了。他说“Jeff,如果你想往竞技项目上走,迟早要去零到一。如果你现在砍了《全球行动》,没问题,那我们的第一款产品就会是《小动物之星》。”

也就是说,从2020年6月份我去接手,定了一个赛道,要等一年的时间才可以出第一款游戏,去构建我的优势。那为什么不拿两个月后就可以发的产品先去试试呢?

游戏陀螺:那你是怎么从零到一构建竞技优势的?

Jeff就打呗!就像我今天一个朋友说“Jeff你摄影很厉害,打拳很厉害,是怎么做的这么好?”打比赛咯,多拍照咯,连照片都不拍,比赛都不打,怎么会厉害呢?没有什么捷径。

现在创梦天地好像已经有一些竞技上面的优势了,有能力搞全国大赛。今年3月份第一站武汉站才200队,现在成都站是3400多队。

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游戏陀螺:增长了十几倍。是圈到了新玩家,还是现有玩家更愿意来参赛?

Jeff现有的玩家更愿意来参赛。因为比赛这个东西你只要持续的、有恒心的去做,你的行业声音就会垒起来,这个是很自然的。

游戏陀螺:这一年来,乐逗游戏品牌口碑也越来越好了。你觉得是为什么?

Jeff我知道你想听什么,一些很取巧,很传奇,很弯道超车的一些策略,但说实话真没有。因为这一次是我带了几百号人去改变的,真的不适合骚操作。

我就是要求每一个项目在还没有发行前,每个OKR一定要两个月见一次用户,不管规模是大是小。但下一次OKR见用户的规模一定要比之前大。

以前我们发游戏,数据很重要,做测试了没?付费转化率怎么样?ARPU怎么样?现在既然要重视用户口碑,测试就不单只是看核心数据,而是看评论、打分。评分变低还是变高了?为什么会变低/变高?发现是这个原因变高,那其他部门也去学习一下,把这些方法落地到他们的项目上。

游戏陀螺:就还是要根据用户反馈来调产品,去拥抱用户。

Jeff对!既然我们希望改变在用户心中的形象,那就去走进用户。比如创梦天地以前很少参加展会,顶多就参加CJ。现在我们《卡拉比丘》参加了bilibili world,《梦幻花园》也参加了成都的一个线下快闪活动,面向用户的。

可能这也是我个人兴趣的原因。比如说像拍照、打拳,你们看到的只是我在台上打得多好,但台下其实就是苦练。直拳打一百拳,勾拳打一百拳,摆拳打一百拳,重复再重复,然后看自己究竟问题在哪里,明天再制定新的训练计划,一步一步来改变这个问题。不性感的一个故事。

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参展bilibili world的《卡拉比丘》

游戏陀螺:为什么能这么坚定且有成效?

Jeff我觉得是决心,还有战略的聚焦。

首先你要认识到自己的问题,不然是不可能改变的。二是要决心去改变。三是我们战略聚焦之后,可以更focus地做事情。

因为我们在战略聚焦前,精力是非常分散的,分散就意味着你哪怕知道有问题,哪怕有决心去解决,但你没有能力去解决,或是你的能力不大,摊薄了。现在我们战略聚焦了之后,处理的事情更少,自然力度就更大。

控制好自己的心态

游戏陀螺:你提到游戏业务走得越来越好,也就是回去当年的影响力。现在的创梦天地距离回到当年的影响力,还差什么?

Jeff时间,时间永远是你最大的敌人,也永远是你最好的朋友。这个时间未必是说我在抓哪一个风口所面临的威胁,而是我的投资人,员工,他们愿意陪你走多远。

还有人才,人才越充足,储备越多,成功率就越大,速度就越快。但是行业内卷也不是我能改变的事情,只能就是做好你自己。

因为现在游戏行业跟2014年,或者跟我们刚创业的时候又不一样。我经常会打个比喻,在创梦天地上市前那个阶段,做公司就像打拳,大家在同一个擂台上面,要么是你死,要么是我活。我分分秒秒都要看你在干什么,因为大家的游戏没什么两样,都是要吃人口红利,流量不是到我这里,就是到你那里,看谁砸钱砸得凶。但是我抢到了也不代表以后都是我的,有可能有一天又被你抢回去。

现在整个市场在往正规化、成熟化的方向走,你的段位到了一个层级的话,就是打高尔夫。你打小鸟跟我打小鸟,其实一点关系都没有,你四杆进洞不影响我四杆进洞。核心问题是你能不能控制好自己的心态,发挥出你自己的水平。

游戏陀螺:怎么解决投资人和员工的压力,跟时间赛跑呢?

Jeff沟通。没有什么窍门。

其实就是拉齐大家的预期,尽量不要超出这个预期。定期去跟投资人汇报,定期去跟市场反映我们做了什么事情,出了问题尽早去处理,而不是后滞的。你跟大家说三个月后要做到这里,合不合理?如果是不合理的,那就不要做这个事情,取一个平衡。

很多初创公司都会犯这个毛病,投资人跟它说三个月希望你这样做,他回去跟员工聊完之后知道做不到,但为了应付投资人会说“OK!做!”。但三个月之后做不到呢?员工很气馁,公司也没有得到投资人的认可,双败!

游戏陀螺:你们现在能控制好自己的心态吗?

Jeff对任何一家公司来说,当到了一定的体量还选择去上市的时候,投资人就会给到你一个误区,说“你看看别人怎么做的。”很多公司如果管理层不是那么成熟,他会犯的错误就是,别人这样做那我也试试这样做。试着试着自己想做什么都忘记了。

创梦天地在这个事情上学到了教训,所以现在其实就是还原基本步骤想做什么?能不能做这个事情?如果也想做,也能做,那就做好自己该做的事情。

我们现在整个策略,就是要做好的游戏。其实现在包括什么人玩竞技游戏,为什么大家喜欢玩、喜欢看竞技游戏;什么人玩消除游戏,为什么大家喜欢玩消除游戏,我们都很清楚了。问题就是多快真的可以做出成绩,做出一款产品,去获取大家的信任。

游戏陀螺:创梦天地距离跑出一个爆款还差什么?

Jeff积累。

一款游戏要成为爆款,一方面是公司的综合实力、游戏的综合实力都很强,才有机会爆款。如果再加上一个非常好的时机,那你就会变成爆款。后面真的是看缘分了。

我说的爆款不是一爆就死的那种,这种机会成分更高,可能综合实力未必很强。但我们现在做的是大赛道,成熟赛道,就真的需要综合能力,因为要看的不是两周的数据,而是一年、两年、三年的数据。

对创梦天地来说,消除可能是离得最近的。消除赛道的综合实力是什么?从研发的角度,手感、故事、关卡,关卡更新的速度。从运营的角度,买量的能力,用户运营的能力。这个领域我们积累的最多,而且在行业是一个相对顶尖的水平。

竞技,我们综合能力相对来说比较缺乏,我们才发了两款竞技游戏,很多核心能力还在搭建。但从2020年到2021年,我们是有质的变化。至少我可以说,2022年可以基于2021年的成功积累,去做下一代的产品,做出更高的高度。

中重度,我觉得通过这么多年的经历,我们积累了RPG能力,买量能力,游戏直播能力等。很多人说《荣耀全明星》有它机缘巧合的点。但综合能力不行的话,你不可能知道这个机会点。

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游戏陀螺:未来的创梦天地还会有什么惊喜?

Jeff不会有。因为如果我沟通做得好的话,就不是惊喜,是应该。惊喜就是你一直掖着藏着,突然之间做出来。如果我经常听用户的反馈,如果我拉齐了投资人,也拉齐了业务部门人的期待,哪还有惊喜呢?

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